羅輝
采用超額利潤分享、專項激勵制度、正職評價副職等模式，構建一體化績效分配機制，實施精準有效激勵；以改革促創(chuàng)新，鼓勵基層單位探索靈活高效的運營模式，在多式聯(lián)運等新興業(yè)務中試點“項目跟投”“風險共擔”機制，進一步激發(fā)干部職工干事創(chuàng)業(yè)熱情……
今年初以來，鞍鋼集團攀鋼西部物聯(lián)公司以三項制度改革為突破口，聚焦市場化選人用人機制優(yōu)化、薪酬分配體系重構等重點領域，全面激發(fā)企業(yè)內生動力與創(chuàng)新活力，為打造具有核心競爭力的現(xiàn)代化智慧物流企業(yè)提供堅實保障。
構建全鏈條市場化選人用人體系。攀鋼西部物聯(lián)以“能上能下、能進能出”為導向，全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，通過細化考核指標、強化剛性兌現(xiàn)、壓實經(jīng)營責任，實現(xiàn)管理層權責對等、目標精準、獎懲分明的目標。
該公司還打破傳統(tǒng)用人壁壘，實施管理人員100%競爭上崗機制，以業(yè)績論英雄、以能力定崗位，明確末等調整和不勝任退出比例不低于7%，同時建立“賽馬式”人才選拔機制，通過項目制、揭榜掛帥等方式挖掘具備高潛力的人才，為業(yè)務轉型升級儲備核心力量，形成“能者上、優(yōu)者獎、庸者下”的良性循環(huán)。
重構市場化薪酬分配體系。攀鋼西部物聯(lián)聚焦“效率優(yōu)先、價值為本”原則，著力打造差異化、動態(tài)化的薪酬激勵機制，強化全員崗位績效管理，將個人收入與組織效益、崗位貢獻度掛鉤，突出對技術骨干、技能人才和一線職工的傾斜支持。
此外，該公司還實施“強激勵+硬約束”雙輪驅動，建立超額利潤分享、專項獎勵等短中長期相結合的激勵模式，同步完善虧損問責、成本倒逼等約束機制，確保激勵導向與戰(zhàn)略目標同頻共振。
通過優(yōu)化組織架構、嚴控冗余崗位、提升人效水平，攀鋼西部物聯(lián)錨定人工成本利潤率提升目標，力爭2025年實現(xiàn)人工成本利潤率增長10%以上，推動企業(yè)實現(xiàn)從“人力成本”向“人力資本”的轉變。
改革系統(tǒng)集成筑牢發(fā)展根基。攀鋼西部物聯(lián)以“改革一盤棋”思維，建立“戰(zhàn)略目標—組織架構—人才梯隊”三維聯(lián)動機制，將三項制度變革與降低物流成本、綠色物流建設、拓展經(jīng)營創(chuàng)效市場等戰(zhàn)略任務深度融合。
強化協(xié)同降本。攀鋼西部物聯(lián)將分散于供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)的物流業(yè)務整合成完整的物流產(chǎn)業(yè)鏈，采用全流程管理模式，明確全流程降低物流成本總體目標，針對各環(huán)節(jié)制訂專項降本措施。在供應端，該公司通過優(yōu)化采購結構、運輸模式、采購半徑等方式，推動采購物流降本；在生產(chǎn)端，采取重構現(xiàn)有運輸模式、統(tǒng)籌外委加工礦運輸、推廣使用新能源車輛、開展修舊利廢和技術攻關等方式，推動生產(chǎn)物流降本；在銷售端，通過優(yōu)化銷售戰(zhàn)略、縮短銷售半徑、開展公鐵水多式聯(lián)運、爭取鐵路運價優(yōu)惠等方式，推動銷售物流降本。
轉變經(jīng)營模式。攀鋼西部物聯(lián)充分利用品牌優(yōu)勢和物流資源，在保障內部物流需求的前提下，積極開拓社會物流業(yè)務，推動“保產(chǎn)單元”向“保產(chǎn)+創(chuàng)效”的經(jīng)營模式改變，拓展社會物流運輸市場。該公司充分利用危化品運輸資質，做大內部危化品供應、銷售運輸市場；構建公水聯(lián)運、鐵水聯(lián)運、江海聯(lián)運的多式聯(lián)運體系；深度挖掘基地供產(chǎn)銷隱性物流業(yè)務；全力提升鴻艦專用線、厚壩專用線、石灰石礦專用線、格里坪專用線等專用線的內部運輸保障水平和外部市場服務能力，全面激發(fā)干部職工干事創(chuàng)業(yè)熱情。
《中國冶金報》（2025年04月22日 03版三版）
